Zu hoch hinaus

DAX-30-Unternehmen. Industrie. Entwicklung und Fertigung. Ein Bereichsleiter. Deutsch. Nennen wir ihn Heinrich.

Ich hatte etwa sechs Monate für seine Firma zu tun: Entwicklung und Fertigung. Mehrmals saß ich bei ihren Teamsitzungen, „Mäuschen spielen“, um die Interaktion zu beobachten.

Wie jedes Team hatten sie ihre verbesserungswürdigen Bereiche. Heinrich bat mich um meine Empfehlungen. Da ich nur meine Eindrücke hatte, schlug ich einen Check vor, ein Audit, was eine Reihe von Hintergrundinterviews mit seiner Belegschaft und ausgewählten Fachbereichsexperten in ihren jeweiligen Gruppen ist: Design, Entwicklung, Produktmanagement, Qualitätsprüfung, Material, Prozesse, usw.

Aufmerksam zuhören

Audit, aus dem Latein, bedeutet Zuhören. Das mache ich, stelle die richtigen Fragen in der richtigen Reihenfolge, höre aufmerksam zu und mache so genau wie möglich meine Notizen. Dann nehme ich mir die Zeit, die Notizen niederzuschreiben, sie zu analysieren, um zurück zu meinem Kunden zu gehen und vorzutragen und vorzuschlagen, was getan werden kann, um die Dinge zu verbessern.

Wie immer öffnen sich die zu befragenden Leute, wenn man ihr Vertrauen gewonnen hat, vor allem die Deutschen, und es gibt Raum für Verbesserung. Nun, einer der betroffenen Bereiche war die Kommunikation zwischen Heinrich und seinen direkten Untergeordneten.

Beide Seiten, die deutschen und die amerikanischen Untergeordneten gaben an, dass Heinrich sich einfach nicht die Zeit nehme oder die Mühe gebe, ausreichend auszubuchstabieren, was sein strategisches Denken sei. Sie fühlten sich etwas in der Luft hängen gelassen und baten mich, dies mit ihm zu besprechen. Dass die Amerikaner diese Sorge aussprechen, überraschte mich nicht. Die Gründe erläutere ich im Kerninhalt zur deutschen Führung hier bei CI. Aber dass die deutschen Untergeordneten ebenso besorgt sind, zeigte mir, dass dies wirklich ein verbesserungswürdiger Bereich ist.

I refuse to spell out . . . .

Ich glaubte, dies wäre einfach zu verbessern und benötigte keinerlei Teamsitzung oder Workshop und schnitt das Thema beim Mittagessen mit Heinrich an. Seine Reaktion war ganz anders als ich es erwartete. Heinrich wurde ungehalten, fast etwas ärgerlich. „Ich buchstabiere mein strategisches Denken nicht weiter aus als bisher. Wenn meine Leute es nicht verstehen, sind sie für ihre Posten nicht geeignet.“

Ich war verblüfft, hielt Heinrich aber am Thema fest, um nach Wegen zu suchen, wie er die Dinge aus der Perspektive seines Teams sehen könnte. „Aber Dr. Künow (Name geändert), Sie wissen, dass Sie vielschichtig und auch sehr ausgefeilt denken. (Das stimmte auch. Ich schmeichelte ihm nicht.) Sogar sehr fähige Leute können Ihnen nicht immer folgen.“

Es half nichts. Er beharrte auf seiner ursprünglichen Reaktion, zumindest in diesem Gespräch. Später sollte ich erfahren, dass er ein bisschen mehr – aber nicht viel – Mühe aufbrachte, um zu erklären, was er von seinem Betrieb erwartete.

“I might just as well do it myself!

Während unseres Gesprächs, das nicht länger als eine halbe Stunde dauerte, sagte Heinrich etwas, das ich während der Jahre in Deutschland schon dutzende Male von Managern gehört hatte: „Wenn ich die Arbeit (also die Tätigkeiten, Aufträge, übertragene Missionen) im Einzelnen ausbuchstabieren muss, kann ich sie auch gleich selbst machen.“

Das ist lupenreine deutsche Führungslogik. Deutsche erwarten von der nächsten Hierarchieebene, den Gesamtsinn einer allgemein formulierten Tätigkeit, eines Auftrag oder einer Übertragung, so zu verstehen, dass sie die Einzelheiten der taktischen Durchführung selbst herauskriegen können.

Die Schlüsselbegriffe hier sind: „allgemein formuliert“, „Auftrag“ und „die Einzelheiten herausfinden“. Warum? Deutsche Führungskräfte, ungeachtet dessen, wo sie in der Hierarchie stehen, glauben, dass es nicht nötig sein sollte, das Wie (die Taktik) „auszubuchstabieren“. Die Akteure auf der nächsten Ebene – Management, Fachbereichsexperten, Assistenz – sollten die nötige Ausbildung, Expertise und Eigeninitiative haben, die Mission selbst auszubuchstabieren. Wenn sie es nicht können oder wollen, sind sie für die Arbeit nicht qualifiziert.

Auf der Kehrseite der Logik steht der Wunsch der Deutschen, dieses „Ausbuchstabieren“ auch zu tun. Deshalb fühlen sie sich unangenehm, und lehnen Tätigkeiten, Aufträge, Mission oder Übertragungen sogar ab, wenn sie zu viele Informationen darüber enthalten, wie die Arbeit gemacht werden soll (Taktik).

Too prescriptive, limiting, restrictive

Ein Auftrag, mit mehr als nur einer Beschreibung der Gesamtmission (Strategie), sondern auch Einzelheiten über das Wie (Taktik), wird von Deutschen als zu präskriptiv angesehen, einschränkend, restriktiv. Sie möchten größte Freiheit darin, die Mission zu interpretieren und sie dann so durchzuführen, wie sie es aufgrund ihres Lageverständnisses als am besten sehen. „Dafür bin ich ausgebildet, dafür werde ich bezahlt. Die nächste Ebene soll sich nicht zu sehr in meine Arbeit einmischen.“

Dr. Künow und sein Team waren eine sehr leistungsfähige, transatlantische Organisation. In vielerlei Hinsicht waren sie die Spitzenläufer in ihrem Unternehmen, wenn es darum ging, wie deutsche und US-amerikanische Ansätze zu integrieren sind. Aber auch sie hatten ihre verbesserungswürdigen Bereiche.

Heinrich wollte weiterhin „hoch hinaus“ bei seiner Organisation, aber die Leute lernten, sich ihm anzupassen. Er seinerseits fand andere Wege, sein Strategiedenken transparenter zu machen. Es war ein Tanz, den sie mehrere Jahre zusammen tanzten.

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