Vakuum auffüllen

Ich unterstützte über gut ein Jahr Stefan und sein Team als Teil eines größeren Betriebs. Er hatte gerade die 40 überschritten, sprach hervorragend Englisch, hatte einen feinen Sinn für Humor und führte ein Team mit jeweils knapp hundert Leuten in Deutschland und den USA. Sein Stab von sieben Leuten führte die zweihundert Angestellten gut. Stefan reiste drei oder vier Mal im Quartal in die USA.

Nach einem zweitägigen Workshop wendete sich Stefan beim Abendessen an mich und sagte: „John, wann immer ich in die USA komme, habe ich das Gefühl, die Leute hier wissen gar nicht, wer ich bin.“ Er hatte in lustiges Lächeln im Gesicht, perplex.

Ich spürte, was es war: „Nun, Stefan. Wenn Sie herüberkommen, mit wem treffen Sie sich üblicherweise?“ Er ging die Liste durch: Seine direkten Untergeordneten, geschäftsführende Manager in anderen Abteilungen, eine Handvoll ausgewählter Bereichsleiter in der Prüfung, der Fertigung, der Zulieferkette und zwei oder drei deutsche Vertreter.

Ein Vakuum hinterlassen

„Denken Sie nochmal daran, was wir vergangenen paar Monate über US-amerikanische Führungslogik geredet haben. Wenn Sie in den Augen und Gedanken Ihres Teams hier nicht präsent sind, werden sie sich automatisch am stärksten an Ihren US-amerikanischen Untergeordneten orientieren. Sie werden gar keine andere Alternative haben.“

„Hinterlasse ich ein Vakuum, das aufgefüllt wird?“ fragte Stefan. Ich nickte. Wir beide hatten unsere Burger fertig, aßen unsere Pommes Frites und tranken unsere Säfte. Die Musik im Hintergrund war laut, aber wir konnten trotzdem weiter reden. Wir waren in einer Unistadt, es war mitten im Wintersemester. Donnerstagabend. Der Ort war voller Studenten, Sorte Fakultät und Univerwaltung.

„US-Amerikaner möchten wissen, wer ihr Teamleiter ist und wie die strategische Richtung ist“, sagte ich. So oft vorbeizuschauen, wie Stefan es tat, war gut. „Aber Sie müssen sich auch ‚für Truppenbesuche‘ die Zeit nehmen, wie wir US-Amerikaner sagen.“

Ihr Betrieb, ihre Leute

„Town hall meetings und so?“ Ich antwortete mit einem Ja. „Und haben Sie zu bestimmten Zeiten auch Sprechstunden. Machen Sie klar, dass die Leute über Ihren Besuch vorab Bescheid wissen. Wenn Sie es einrichten können, gehen Sie mit Leuten aus Ihrem Betrieb Mittag- und Abendessen. Lassen Sie sie mit Ihnen in einer informellen Umgebung verkehren. Sie werden dann hervorbringen, was sie auf dem Herzen haben, wenn sie sich wohl mit Ihnen fühlen.“

Stefan machte eine Pause, aß ein paar Pommes Frites, nahm einen Schluck Saft und antwortete: „Ja, aber Ich möchte mich nicht zu sehr einmischen. Das könnte meine direkten Untergeordneten belästigen. Ich meine, das ist ihr Betrieb, es sind ihre Leute. Ich möchte nicht in ihre Arbeit reinpfuschen.“

Das war lupenreine deutsche Führungslogik. Man sieht es beim deutschen Militär, wo ein Offizier des einen Ranges formell einen Offizier des nächstunteren Ranges um Erlaubnis bitten muss, um die Truppen dieses Offiziers besuchen zu dürfen. Ein US-amerikanischer Manager behält sich das Recht vor, jeden in seinem Betrieb zu besuchen, jederzeit, fast überall, und ohne jedes Fragen.

Selbst bestimmen, inwieweit man sich einbringt

Mein Rat an Stefan war, dass seine US-amerikanischen Untergeordneten es überhaupt nicht so betrachten werden, als ob er sich zu sehr in ihre Arbeit einmische. Im Gegenteil, sie werden sich freuen, einen Chef zu haben, der sich einbringt, der sich die Zeit nimmt, mit ihren Teams vertraut zu werden, mit ihrer Arbeit, den Einzelheiten und mit ihrer Arbeitswelt.

 

„Sie selbst bestimmen, inwieweit Sie sich einbringen, Stefan. Seien Sie zumindest präsent, stellen Sie Fragen, hören Sie aufmerksam zu, beantworten Sie ihre Fragen, beobachten Sie. Und am wichtigsten: Nehmen Sie das, was wir jetzt besprechen, zu Ihren US-amerikanischen Untergeordneten und entscheiden Sie zusammen das passende Maß an Interaktion, das Sie haben sollten, wenn Sie in den USA sind.“

 

Ich fügte dann hinzu: „Wo wir gerade dabei sind, halten Sie die Augen offen für US-amerikanische Kollegen im geschäftsführenden Management, die vielleicht ihre Führungslogik an deutschen Teams anwenden und vielleicht bestimmte Irritationen hervorrufen, indem sie zu präsent sind, wenn sie in Deutschland sind.“

 

Stefan lächelte schelmisch. „Was ist?“ fragte ich. „Mir fallen mindestens drei Amerikaner ein, alles oberste Teamleiter, die genau das tun.“ Wir lachten.

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