Jobtausch


In fünf Akten und zwölf Min.

Luke, Amerikaner, und Theo, Deutscher, sind Kollegen in einem globalen Unternehmen. Beide sind in ihren frühen Fünfzigern, routiniert, erfolgreich und in Führungspositionen.

Sie entschieden, ihre Positionen für ein Jahr zu tauschen. Luke hatte ein erfolgreiches in Deutschland, Theo ebenso in den USA.

Ihre direct reports profitierten aber auch, denn sie erhielten tiefen Einblick in die Unterschiede dazwischen, wie Deutsche und Amerikaner führen bzw. geführt werden wollen.

Es hätte jedoch anders ausgehen können. Delegationen scheitern oft. Was hätte ein Scheitern dem Unternehmen gekostet?

1. Akt – Job Swap

Luke und Theo sind Kollegen in einem globalen deutschen Unternehmen in der Schwerindustrie. Sie sind Maschinenbauingenieure, beide in ihren frühen Fünfzigern, routiniert, erfolgreich und in Führungspositionen mit jeweils ca. 250 Ingenieuren.

Vor einigen Jahren entschieden die beiden, ihre Positionen für ein Jahr zu tauschen. Luke zog nach Deutschland, Theo in die Vereinigten Staaten. Gegen Ende der 2000er Jahre hatte das deutsche Unternehmen das amerikanische erworben für das Luke gearbeitet hatte.

Es war eine der ersten großen transatlantischen Fusionen. Deshalb waren sowohl Theo als auch Luke daran gewöhnt, mit Kollegen aus der jeweils anderen Kultur zu arbeiten.

2. Akt – Addressed cultural differences

In den Wochen vor dem Jobtausch gab es ziemlich viele Spekulationen, sogar Bedenken in der deutschen Firma bezüglich des bevorstehenden Führungswechsels. Die Mitarbeiter befürchteten einen amerikanischen Managementstil, den sie als Mikromanagement definierten.

So wie es oft der Fall ist im deutsch-amerikanischen Kontext, ist vieles von dem was die eine Seite über die andere denkt von Klischees, vom Hörensagen oder durch Missverständnisse in der Zusammenarbeit geprägt – auf beiden Seiten.

Auf amerikanischer Seite gab es ein großes Maß an Vertrauen für Theo, da er direkt nach der Firmenübernahme in einem amerikanisch-dominierten Bereich des Unternehmens arbeitete. Leider lief diese Aufgabe nicht so gut für Theo. Offensichtlich kamen er und sein amerikanischer Chef nicht gut miteinander aus. Aber die Amerikaner schenkten dem nicht viel Beachtung.

Unmittelbar nachdem Luke und Theo in die jeweiligen Länder umgezogen waren, habe ich separat mit beiden und ihren direkt unterstellten Mitarbeitern individuelle Workshops durchgeführt. Wir haben uns auf Schlüsselthemen wie Kommunikation, Entscheidungsfindung, Führungsstil, Konfliktlösung, Prozessphilosophien und Kundenannäherung fokussiert.

Meine Methode dabei ist, dass wir die unterschiedlichen Vorgehensweisen von Deutschen und Amerikanern ansprechen, um so Theo, Luke und deren jeweiligen Teams zu ermöglichen, Grundregeln für das nächste Jahr festzulegen.

3. Akt – Luke in Deutschland

Luke war es so möglich, seinen Führungsstil an die Bedürfnisse und Erwartungen seiner deutschen direkt unterstellten Mitarbeiter anzupassen. Er hat weniger Personalversammlungen angesetzt, diese an einen engeren Zeitplan geknüpft, die Anzahl der Teilnehmer reduziert und er gab seinem Team das Level an Selbstständigkeit, das sie brauchten um ihre Aufgaben gut zu erledigen.

In dem Workshop besprachen wir das amerikanische Konzept des “management-by-walking-around” (MBWA) und warum das so entscheidend ist für den Erfolg von amerikanischen Teams.

Luke und ich verwiesen auf Tom Peters’ In Search of Excellence, das Mitte der 1980er erschienen ist. Wir zitierten zahlreiche Beispiele aus der amerikanischen Kultur – nicht nur geschäftliche – in welchen die Führungslogik es erfordert, dass die Teamleitung in engem Kontakt zu ihren Mitarbeitern steht – ihrer Arbeit, der Atmosphäre im Team, ihren Problemen und Bedenken.

Wir erklärten, dass amerikanische Teammitglieder gemeinhin von ihrer Führung erwarten, dass diese in ständigem Kontakt mit ihnen steht. Dann bat ich Lukes deutsche Teammitglieder, ihr Verständnis von Mikromanagement zu definieren. Luke und sein Team konnten so schnell zu einer Übereinkunft kommen.

Ich erinnere mich daran, dass ich einen Tag vor Ort war und an Lukes Büro vorbeiging. Seine Tür stand offen. Ich spähte hinein ohne bemerkt zu werden. Mit ihren Rücken zu mir saßen Luke und einer seiner Ingenieure an Lukes rundem Konferenztisch.

Ich konnte direkt das Maß an Vertrauen zwischen den beiden spüren. Luke hörte sorgfältig zu, aufrichtig. Die Körpersprache des Ingenieurs zeigte, dass er entspannt war, stark in die Thematik involviert, offen und klar mit Luke kommunizierend.

Es war nur ein kurze Momentaufnahme, aber ich kannte Luke sehr gut und wusste was für eine Person, und daher auch was für ein Manager er war. Er kümmerte sich sehr um seine Leute. Ein paar Monate später hörte ich einige Kommentare von dem deutschen Team.

Sie waren begeistert von Luke. „Er ist immer für uns da, wenn wir ein Problem haben. Luke spürt schnell, wann wir seine Hilfe brauchen. Wir können jederzeit und mit jedem Problem zu ihm gehen. Oder er kommt zu uns“.

4. Akt – Theo in USA

Theos Jahr in den USA war nicht weniger erfolgreich als Lukes. In dem Workshop, den ich für ihn und sein Team konzipiert habe, war es entscheidend, dass die Amerikaner die deutsche Führungslogik verstanden. Sie diskutierten, debattierten und entschieden zwei ganze Tage lang darüber, wie sie am besten zusammenarbeiten sollten.

Ich musste dieselben Themen ansprechen wie bei Lukes Workshop. Vieles hat den Amerikanern die Augen geöffnet. Bis zu diesem Zeitpunkt hatten sie sich nicht viele Gedanken über die Unterschiede der Führungsansätze gemacht.

Tatsächlich bedurfte es einiger Anpassungen für die Amerikaner in den ersten Wochen. „Theo verbringt zu viel Zeit in seinem Büro. Er geht nicht raus und arbeitet mit der Organisation“, war ein Kommentar den ich einige Male hörte.

Nachdem ich das Feedback an Theo weitergegeben hatte, sprach er es bei einer Personalversammlung an. Gleichzeitig schickte ich das Weißbuch über den deutschen Führungsstil an seine Belegschaft.

Theo und bei einigen Telefonaten auch ich erinnerten die Amerikaner daran, dass wenn deutsches Management nicht proaktiv kommuniziert oder sich in die tägliche Arbeit seiner direkt unterstellten Mitarbeiter einbringt, dies ein positives Zeichen für die gute Arbeit des Teams ist.

Ich habe Theo vorgeschlagen, in einer Personalversammlung darzulegen, wann deutsches Management sich wirklich auf einer taktischen Ebene involviert.

In Telefonaten mit mir und in seinen Personalversammlungen war Theo sehr deutlich: „Ich beteilige mich proaktiv, wenn ich von meinem Team oder von einem einzelnen Teammitglied darum gebeten werde; wenn ich ein Problem sehe was nur ich lösen kann; oder wenn es strukturelle Barrieren in der Organisation oder bei Prozessen etc. gibt, die beseitigt werden müssen.

Andernfalls, wenn meine Leute gut arbeiten, ist das Letzte was ich machen will, sie zu unterbrechen, zu stören oder in anderer Weise meine Nase in ihre Arbeit zu stecken. Meine Arbeit ist strategisch; sicherzustellen, dass die allgemeinen organisatorischen Parameter, innerhalb derer wir uns bewegen unsere Arbeit unterstützen; und langfristige Probleme zu antizipieren“.

Ich erinnere mich sehr gut an ein Beispiel, dass früh in Theos Zeit in den USA passierte, als sein deutscher Führungsansatz nicht die (erwarteten) Bedürfnisse von einem seiner direkt unterstellten Mitarbeiter traf. Ich war bei dem Meeting. Jerry, einer von Theos Top-Ingenieuren, sagte: „Theo, ich brauche deine Hilfe.

Immer wenn ich Besprechungen zum Projekt X habe, kommen Leute von anderen Organisationen vorbei. Ich weiß nicht wer sie sind oder warum sie da sind. Sie behaupten, dass unsere Arbeit ihre Arbeit beeinflussen würde, aber ich kann nicht beurteilen, ob das wahr oder falsch ist. Darüber hinaus berechnen sie uns ihre Zeit. Du musst mit ihren Chefs sprechen um das zu stoppen!“

Alle schauten zu Theo hinüber, der sehr ruhig war, fünf Sekunden darüber nachdachte und dann sagte: „Jerry, was ist das Problem? Es ist deine Besprechung. Wenn du sie nicht dort haben willst, bitte sie höflich zu gehen“.

Jerry war mit dieser Antwort nicht glücklich. Er wiederholte das Problem und seinen Wunsch, dass Theo sich beteilige, als ob Theo ihn nicht richtig verstanden hätte. Theo lächelte und antwortete unterstützend:

„Jerry, hol’ einfach den Ablaufplan für solche Treffen aus der Schublade. Dort steht sehr deutlich, wie Meetings ablaufen, inklusive wer dabei sein darf etc. Nimm es einfach zur nächsten Sitzung mit, ließ es denen vor, die nicht teilnehmen sollen, dann frag sie, warum sie dort sind. Wenn sie keinen plausiblen Grund haben, bitte sie zu gehen”.

Es war mir klar, als Amerikaner der lange Jahre in Deutschland lebt, was Theo meinte und weshalb er das sagte. Und es war auch Jerry und seinen anderen amerikanischen Kollegen klar. Nichtsdestotrotz war es mir als Amerikaner genauso klar, dass Theos Antwort nicht ausreichend war.

Sicherlich wurde in diesem Ablaufplan alles gesagt, aber Amerikaner erwarten von ihren Teamleitern, dass sie für sie kämpfen und sich einsetzen, wenn sie es wünschen. Das bedeutet Führung. Auf ein Dokument hinweisen ist nicht führen, zumindest nicht aus einer amerikanischen Perspektive.

Als ich das Theo sagte, schaute er mir direkt in die Augen und sagte: „John, ich kann meine Zeit nicht damit verbringen, herumzulaufen und andere Führungsstab-Manager mit solchem Zeug belästigen. Jerry muss etwas Rückgrat zeigen. Er kann das”.

Theo hatte ein großartiges Jahr in den USA sowie Luke in Deutschland. Noch wichtiger waren die Lernkurven, die ihre jeweiligen Teams durchschritten sind. Beide Seiten haben tiefe Einblicke gewonnen wie unterschiedlich Deutsche und Amerikaner führen und geführt werden wollen. Sie werden auch über das Jahr hinaus von dem profitieren, was sie in diesem einen Jahr gelernt haben.

5. Akt – Die Kosten interkultureller Mißverständnisse

Was wäre gewesen, wenn Luke und Theo gescheitert wären? Wie hätte es der engineering organization geschadet, wenn Luke und Theo in ihrer Führungsverantwortung gescheitert wären?

Wenn Sie den swap nach sechs Monaten rückgängig gemacht hätten? Wenn die Produktivität ihrer Teams um 5% gelitten hätte? Wenn die Qualität der Arbeitsergebnisse um 5% gelitten hätte?

Schätzen Sie solche Kosten.

Leading translatlantic Teams
Skalieren wir nun die Zahl. Wir gehen davon aus, daß es erhebliche Unterschiede dazwischen gibt, wie Deutsche und Amerikaner führen bzw. geführt werden wollen. Und daß die Unterschiede direkte und stetige Auswirkungen auf transatlantische Teams haben.

Schauen Sie bitte Ihr Unternehmen an. Schätzen Sie, wieviele Organisationen – auf unterschiedlichen Ebenen und in unterschiedlichen Bereichen – eine amerikanische Führungskraft mit vielen deutschen Mitarbeitern haben und umgekehrt.

Gehen wir auch davon aus, daß die interkulturellen Unteschiede die Produktivität dieser Organisationen um 5% negativ beeinträchtigen. Schätzen Sie solche Kosten für das Unternehmen.

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