Deutscher Ansatz

Deutsche – sowohl diejenigen, die führen als auch diejenigen, die geführt werden – bevorzugen allgemein formulierte Aufgaben, die sich am übergeordneten Auftrag orientieren.

Diese Orientierung am übergeordneten Auftrag bedeutet, dass sich die Aufgabenformulierung stärker auf das Was und weniger auf das Wie bezieht.

Grundsätzliche Verantwortung für die Ergebnisse auf taktischer Ebene obliegt fast ausschließlich dem Durchführenden.

Amerikanischer Ansatz

US-Amerikaner – sowohl diejenigen, die führen als auch diejenigen, die geführt werden – bevorzugen genau formulierte Aufgaben, die stark einem Befehl gleichen.

Die Aufgabenformulierung als Befehl zeichnet sich dadurch aus, dass nicht nur das Was, sondern auch das Wie thematisiert wird.

Grundsätzliche Verantwortung für die Ergebnisse auf taktischer Ebene obliegt zum größten Teil dem Durchführenden, der die Verantwortung aber auch mit der Führungskraft teilt.

Deutsche Sicht

Deutsche erleben die amerikanische Art der Führung als zu involviert auf der Durchführungsebene. Das sehr praktisch angelegte Coaching amerikanischer Führungskräfte wird von Deutschen oft als Top-down-Mikromanagement verstanden.

Sie erleben die amerikanische Führungskraft als jemanden, der „mir sagen will, wie ich meine Arbeit zu tun habe“.

Amerikanische Sicht

Deutsche Führung wird von amerikanischen Teammitgliedern als distanziert, nicht genügend involviert, fast schon passiv und zum Teil als abwesend wahrgenommen.

Übertragene Aufgaben sind so allgemein formuliert, dass die Durchführung schwierig sein kann. US-Amerikaner erwarten mehr Details bezüglich dem Was, zögern aber häufig, dies auch anzusprechen.

Vorschläge an Deutsche

Machen Sie Ihren amerikanischen Teammitgliedern klar, bis zu welchem Grad Sie zu übertragende Aufgaben ausformulieren. Dies beinhaltet auch eine Erklärung darüber, was Sie bezüglich deren Arbeit auf taktischer Ebene erwarten. Nehmen Sie sich die Zeit, um zu erklären, wo Sie die Grenze zwischen Strategie (dem Was) und Taktik (dem Wie) ziehen.

Etablieren Sie einen kontinuierlichen Dialog darüber, wo diese Grenze verläuft. Diese Grenze ist und sollte variabel sein. US-Amerikaner sind dann motiviert und erfolgreich, wenn Ihre Führungskraft aktiv in ihre Arbeit involviert ist. Wenn Sie nicht auf der taktischen Ebene managen, dann laufen Sie Gefahr, unwichtig zu werden.

Sie arbeiten in einem Team, das von einem US-Amerikaner geführt wird. Ihre amerikanische Führungskraft möchte, dass Sie erfolgreich sind. Ihr Erfolg ist auch sein Erfolg.

Wenn für Sie, dass Wie zu genau definiert ist, zu sehr vorschreibt, was Sie zu tun haben, dann denken Sie zunächst über diese Situation nach. Formulieren Sie Ihren Ansatz um ihn dann mit Ihrer amerikanischen Führungskraft zu diskutieren, damit sie/er involviert bleibt, Ihrem Ansatz zusammen kann oder ihn zurückweisen oder ändern kann.

Begeben Sie sich in einen Dialog und bleiben Sie im Dialog – und das während der gesamten Dauer Ihrer gemeinsamen Arbeit.

Vorschläge an Amerikaner

Wenn Sie Deutsche führen, seien Sie mehr Lehrer als Trainer. Deutsche wollen für Ihren Erfolg selbst verantwortlich sein. Geben Sie ihnen Freiraum. Sie werden Sie früh genug nach Rat fragen. Falls sie Ihren Rat brauchen, aber nicht danach fragen, dann machen Sie diskret und in einer respektvollen Weise auf sich aufmerksam.

Darauf, dass Sie ansprechbar sind und gerne mit Rat und Tat zur Seite stehen. Wie wir auch schon Ihren deutschen Kollegen, die Amerikaner führen, empfohlen haben, sollten Sie mit Ihren deutschen Teammitgliedern in einen Dialog treten, wo für Sie die Grenzen zwischen Strategie (dem "Was") und Taktik (dem "Wie") verläuft.

Je nach Situation kann sich diese Grenze verschieben. Bleiben Sie im Austausch miteinander. Ist Ihr Chef Deutscher? Falls Ihnen nicht klar ist, was er oder sie von Ihnen erwartet, dann fragen Sie nicht sofort nach. Definieren Sie Ihre Rolle.

Vertrauen Sie auf Ihre Ausbildung und Erfahrung. Darauf basierend führen Sie den Auftrag aus oder erbitten sich weiteren Input. Wenn Sie weiteren Input wünschen, gehen Sie in die Besprechung wie ein Juniorpartner in einer Beratungsfirma, der einen erfahreneren Kollegen nach Rat (nicht nach Anweisungen) fragt.

Aber seien Sie auf ein „Ich brauche Ihnen das nicht weiter zu erklären. Sie sind Fachmann und sollten wissen, was zu tun ist“ gefasst.