Deutscher Ansatz

In Deutschland treten die beiden Parteien in einen Dialog ein, um die konkreten Wünsche und Vorstellungen des Kunden mit den Methoden und der Herangehensweise des Dienstleisters abzustimmen.

Über dieses thematische Was-zu-tun-ist wird dann eine Vereinbarung getroffen. Ist dieses Was-zu-tun-ist erst einmal im Dialog fixiert worden, gibt es nur noch wenig Spielraum für Einflüsse seitens des Kunden bezüglich des Wie-es-zu-tun-ist, also bezüglich der Art und Weise, wie der Kundenwunsch faktisch realisiert wird.

Die Verantwortung für das Wie-es-zu-tun-ist ist nun also völlig vom Kunden zum Lieferanten des Produktes oder der Dienstleistung übergegangen.

Denn: hat man einen Experten unter Vertrag genommen, um ein Problem zu lösen, einen Auftrag auszuführen, oder ein Projekt zu managen, so wird erwartet, dass dieser Experte in der Lage ist, das ihm Aufgetragene auch ohne Vorgaben (input) des Kunden bezüglich der zu verwendenden Methode durchzuführen.

Diese Details sind ja ohnehin schon mehr als ausführlich und angemessen diskutiert und vom Kunden akzeptiert worden.

Die dergestalt verlaufende Durchführung eines Auftrags bedeutet im deutschen Kontext jedoch nicht, dass keine Verbindung mehr zwischen dem Auftragnehmer und dem Kunden besteht.

Ein beständiger aber nicht permanent fließender Kommunikationsstrom hält die Zusammenarbeit aufrecht. Der Kunde wird in regelmäßigen Abständen über den Status der Arbeiten informiert.

Darüber hinaus erwartet der deutsche Kunde von einem externen Experten auch, dass dieser über den engeren Rahmen und die konkreten Zielsetzungen des Auftrags hinausdenkt.

Es wird von ihm erwartet, den Zweck – ja: den Sinn – seiner Arbeit im breiteren Kontext des Geschäftsfeldes des Kunden zu verstehen. Der deutsche Kunde erachtet – abhängig von Umfang und Zielsetzung des durchgeführten Auftrags – den Lieferanten nicht nur als für die Ergebnisse seines speziellen Auftrags verantwortlich, sondern auch dafür, welche Auswirkungen diese Arbeitsergebnisse auf benachbarte Bereiche des Kundenunternehmens haben könnten.

Amerikanischer Ansatz

Zusammenarbeit wird im US-amerikanischen Wirtschaftskontext vornehmlich vom Kunden definiert. Der US-amerikanische Kunde bestimmt nicht nur, was er will, sondern in ganz beträchtlichem Maße auch, wie er es will.

Zusammenarbeit impliziert daher ein hohes Maß an Kundeneinfluss auf das Wie-es-zu-tun-ist. Kundenwünsche werden von beiden Parteien nicht so sehr als von Gleichberechtigten auszudiskutierende Themen aufgefasst, sondern vielmehr als Befehle, die vom Kunden formuliert und angesprochen werden.

Diese sowohl vom Kunden als auch vom Dienstleister als zugrunde liegend geteilte Annahme (Spielregel) führt zu den Wurzeln des US-amerikanischen Verständnisses von Kundenorientierung.

Der Dienstleister reagiert permanent auf die Bedürfnisse des Kunden und modifiziert dabei zugleich die Art und Weise der Auftragsdurchführung. Der Kunde hat dergestalt indirekten Einfluss auf die internen Prozesse – auf das Wie-es-zu-tun-ist – des Lieferanten eines Produktes oder einer Dienstleistung.

Damit dieser Anspruch einer engen Zusammenarbeit effektiv erfüllt werden kann, ist ein Höchstmaß an Kommunikation zwischen Kunden und Dienstleister notwendig.

Der Informationsfluss wird während der gesamten Geschäftsbeziehung durch kurzfristiges Feedback zwischen dem Kunden und dem Dienstleister garantiert.

Dies erlaubt es dem Kunden, seine Wünsche bei Veränderung seiner Situation zu modifizieren. Da der Kunde im US-amerikanischen Kontext eine so große Kontrolle über den externen Experten hat, wird der Experte lediglich für die Arbeit verantwortlich gehalten, die er als Befehl des Kunden ausführt.

Wie benachbarte Geschäftsbereiche unter Umständen von den Arbeitsresultaten beeinflusst werden, bleibt ganz in der Verantwortung des Kunden.

Deutsche Sicht

Deutsche bevorzugen in der Anfangsphase einer Geschäftsbeziehung ein sehr hohes Maß an dialogischer Zusammenarbeit mit dem Dienstleister. Doch von dem Moment an, da eine Vereinbarung über das Was und Wie des Auftrags vereinbart worden ist, wird dem Auftragnehmer das Mandat zur Ausführung gegeben.

Die Zusammenarbeit geht nun weiter, ist jedoch vorwiegend auf die Kommunikation und das Händeln von Unwägbarkeiten und deren Auswirkung auf die festgelegten Parameter fokussiert. Verläuft die Durchführung wie geplant, gibt es kaum Anlass für weitere Zusammenarbeit.

Amerikanische Sicht

US-Amerikaner bevorzugen ein hohes Maß an Zusammenarbeit während der gesamten Geschäftsbeziehung. Die Frühphase der Zusammenarbeit wird nur selten die thematische Tiefe und Dauer aufweisen, die im deutschen Kontext angestrebt wird.

Hat jedoch erst einmal die Durchführungsphase begonnen, so erwartet der US-amerikanische Kunde nicht nur in das Was-zu-tun-ist, sondern auch in das Wie-es-zu-tun-ist einbezogen zu werden.

D.h. der US-amerikanische Kunde behält sich das Recht vor, Einfluss darauf zu nehmen, wie sein Wunsch bzw. Auftrag realisiert werden soll.

Der Kunde ist während der Umsetzungsphase konstant gegenwärtig. Und auch wenn diese Phase wie geplant verläuft, wird der Dienstleister dennoch eine intensive Kommunikation mit dem Kunden pflegen.

Es ist somit nicht überraschend, dass deutsche Dienstleister den Eindruck haben, ihre US-amerikanischen Kunden seien in der Frühphase einer Geschäftsbeziehung unangemessen vorbereitet und dementsprechend auch wenig engagiert. Umso engagierter erscheinen sie dann allerdings in der Durchführungsphase (micro-managing).

Aus US-amerikanischer Sicht sind die Auftragsdefinition und Planungsphase einfach zu zeitaufwendig und detailliert. Und da sich verändernde Parameter die Regel sind und nicht die Ausnahme, beginnt die Zusammenarbeit unvermeidlicherweise erst dann, wenn das Projekt tatsächlich läuft und in die Durchführungsphase eingetreten ist.

Vorschläge an Deutsche

Wenn US-amerikanische Kunden über die Kollaboration zwischen ihnen und einem Dienstleister (sei er nun ein interner oder externer Experte) sprechen, beziehen sie sich vor allem auf schnelle und flexible Reaktionen des Dienstleisters auf ihren eigenen Input bezüglich des Was und Wie des Projekts.

Sie wollen nicht nur in die Frühphase der Auftragsdefinition und der Planung involviert sein, sondern ebenso auch in die verschiedenen Phasen der Ausführung.

Dies wird Sie überraschen und womöglich auch irritieren. Es wird Ihnen als eine Art Mikromanagement seitens des Kunden erscheinen.

Diskutieren Sie deshalb frühzeitig in der Geschäftsbeziehung Ihre Rolle und jene des US-amerikanischen Kunden während der Umsetzungsphase.

Dies ist ein sensibles Thema, aber es ist wichtig, dass es angesprochen wird. Amerikanische Kunden möchten informiert werden, manchmal nur im Allgemeinen, manchmal sehr detailliert. Sie behalten sich das Recht vor, sich auch auf taktischer Ebene einzumischen.

Vorschläge an Amerikaner

Wenn deutsche Kunden von Zusammenarbeit zwischen ihnen und einem Anbieter (oder Fachberater oder externen Fachmann) reden, meinen sie hauptsächlich die Anfangsphase der Auftragsdefinition und der Planung.

Der Input Ihres deutschen Kunden wird sich auf das Was und nicht das Wie beziehen. Anders formuliert, sie möchten in hohem Maße in die Anfangsphase, jedoch nicht in die weiteren Phasen involviert werden. Das wird Sie überraschen und vielleicht verwirren.

Diese Art von Zusammenarbeit wird Ihnen eher vorkommen wie eine Abwesenheit oder ein Desinteresse des Kunden (customer-absence). Besprechen Sie frühzeitig in der Geschäftsbeziehung Ihre und die Aufgabe des Kunden während der Ausführungsphase.

Seien Sie darauf vorbereitet, weniger häufig mit dem Kunden zu kommunizieren. Er hat sich entschieden, Ihren Service zu kaufen.

Er nimmt an, dass Sie der Experte sind und dass Sie die nötigen Prozesse entwickelt haben, um Ihr Lösungskonzept auszuliefern. Er sieht keinen Grund, sich in die Details der Ausführung einzumischen.

Das ist Ihre Aufgabe. Packen Sie es an! Erwarten Sie nicht, dass der Kunde Ihre Hand hält. Er wird auch nicht erwarten, dass Sie seine Hand halten.